Kein Trieb­werk gleicht dem anderen. Sie unter­schei­den sich hin­sicht­lich ihres Typs, ihres Alters und der Be­dingungen, unter denen sie ein­gesetzt werden. Folglich gibt es für die Instand­haltung keine ein­heit­lichen Lösungen. Zer­legungs­tiefen und Re­paratur­be­darfe variieren, ebenso die An­forderungen der Kunden. Gleich­zeitig sind für den In­stand­setzungs­be­trieb kurze Durch­lauf­zeiten und die pünkt­liche Aus­lieferung des Trieb­werks unerlässlich.

„Das bedeutet: Unser Pro­duktions­system muss flexibel und stabil zugleich sein“, sagt Oliver Weller. Der Wirt­schafts­ingenieur mit Schwer­punkt Production Mana­gement ist Trainee in der Pro­duktions­planung und -steuer­ung bei der MTU Maintenance. Pro­duk­tions­systeme in der Auto­mobil­indus­trie hat er während seines Studiums analysiert. „Die Prozesse in der In­stand­setzung von Triebw­erken sind komplexer“, erläutert Weller. „Denn der mit dem Kunden ab­ge­stimmte Arbeits­umfang, der so genannte Work­scope, ist bei jedem Trieb­werk anders.“

Sollen komplette Trieb­werke, Module oder Einzel­teile repariert werden? Ist das Trieb­werk zum regulären Check im Shop oder gab es Schäden infolge eines un­ge­planten Zwischen­falls? Noch vor der De­mon­tage wird das Trieb­werk mittels Boros­kopie auf verdeckte Schäden untersucht. Weller: „Finden unsere Spe­zi­a­lis­ten etwas Auf­fälliges, kann unser Kunden­be­treuer früh­zeitig mit dem Kunden Rück­sprache halten und den Workscope entsprechend an­passen. Damit können wir den Shop Visit besser planen und steuern.“

Zum Bei­spiel die Ka­pa­zi­täten: Wie viele Mit­arbeiter mit welchen Quali­fika­tionen sind für diesen Trieb­werks­typ erforderlich? Welche Werk­zeuge müssen bereit stehen? Welche Ma­terialien und Ersatz­teile kommen zum Einsatz? Werden Einzel­teile zur Re­paratur an externe Zu­lieferer ver­schickt? „Unsere größte Her­aus­for­derung ist, die Aus­lastung im Shop auf ­einem konstant hohen Niveau zu halten, um einen stabilen Pro­zess sicher­zu­stel­len“, sagt Weller.

Sämtliche Arbeits­abläufe und Pro­zes­se sind klar definiert. An den MTU-Standorten Hannover und Ludwigs­felde wurde ein System von Pro­duktion und Steuerung etabliert, das die in­di­vi­duel­len An­forder­ungen jedes einzelnen Trieb­werks mit auf­einander ab­ge­stimmten, getakteten Ab­läufen im Shop und in der Supply Chain kombiniert. „Das erwartet der Kunde. Schließ­lich soll das Trieb­werk so schnell wie möglich zurück an den Flügel, damit das Flug­zeug wieder ein­ge­setzt werden kann.“

Doch es gibt Situationen, in denen Fle­xibili­tät ge­fordert ist. Weller nennt ein Bei­spiel: „Der Workscope sah bei einem Auftrag vor, den Hoch­druck­ver­dich­ter teil­weise zu zer­legen. Doch während der In­spek­tion stellten unsere Ex­perten weitere Bau­teil­schäden fest. Nach Rück­sprache mit dem Kunden wurde der Workscope erweitert. Darauf müssen wir mit der Pro­duk­tions­steuer­ung reagieren.“

Die Steuer­ung und Über­wachung des Pro­zes­ses erfolgt mit integrierten IT-Mana­ge­ment-Systemen, mit denen sämtliche Maß­nahmen ko­ordiniert werden. Sobald das Trieb­werk eingelastet wird, also in den Shop kommt, sind alle Termine und Mei­len­stei­ne verplant. Ein wei­ter­er Er­folgs­faktor: die kontinuier­liche Ab­stimmung aller beteiligten Fach­bereiche. „Gleich zu Beginn meiner Aus­bildung habe ich einen Ein­druck davon be­kommen, wie komplex die Abläufe mit mehr als 30 Schnitt­stellen sind, die ich erst einmal alle ken­nen­lernen musste“, erinnert sich Weller.

Jedes Detail ist wichtig. „Um optimal planen und steuern zu können, müssen wir auch die Fer­ti­gungs­ver­fahren kennen“, erläutert Weller. „So lässt sich besser nach­voll­ziehen, wo es im Prozess eng werden könnte.“ Neue Er­kenntnis­se und Auf­gaben gab es auch in der De­mon­tage und Arbeits­planung. „Dort wurde zum Bei­spiel der Blick geschärft für das Thema, was welche Kosten verursacht – etwa wenn Aus­schuss produziert oder ein Bau­teil wieder­holt über­arbeitet wird.“

An jeder Station hatte er ein Pro­jekt selb­ständig zu be­ar­bei­ten. Bei der MTU Maintenance Zhuhai in China wurde Weller mit der Optimierung eines Pro­zes­ses be­auf­tragt: Wie lässt sich sicher­stel­len, dass Teile, die zur Be­ar­bei­tung an externe Zu­lieferer ver­geben werden, pünkt­lich zurück in der Mon­tage eintref­fen? „Der Fokus dabei lag auf den internen Pro­duk­tions­pro­zes­sen“, berichtet er. Zusam­men mit einem zehn­köpfigen Team fand er die Lösung: Die kri­tischen Bau­teile wurden identifiziert und kommen früher in den Befund. Dort werden sie nun wiederum priori­siert ab­ge­arbeitet. Rück­blickend sagt er: „Mich hat be­geistert, wie er­gebnis­orien­tiert das Team ge­arbeitet hat und wie auf­ge­schlossen alle gegenüber dem neuen Pro­jekt waren.“

Mittler­weile ist Weller zurück in Hannover. Im Spät­sommer 2016 wird er sein Pro­gramm absolviert haben und in der Pro­duktions­planung und -steuerung starten. „Das war – neben der Faszi­nation für das Hightech-Produkt Triebwerk – ein wichtiges Kriterium, als Trainee bei der MTU anzufangen: Ich kannte mein Ziel.“