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Supply Chain im Triebwerksbau

Uwe Böhm, Leiter Einkauf bei der MTU Aero Engines, über den Lieferantenmarkt im Triebwerksbau und seine Besonderheiten.

11.2019 | Autorin: Eleonore Fähling

Autorin:
Eleonore Fähling gehört seit 2014 zum Redaktionsteam des AEROREPORT und ist seit 1999 verantwortlich für die MTU‑Mitarbeiterzeitung. Zu ihren luftfahrtjournalistischen Schwerpunkten gehören Luftfahrtgeschichte und Branchenthemen.

Kopf

Herr Böhm, wie viele Lieferanten arbeiten welt­weit für die MTU? Und wo?

Im Bereich Produktionsmaterial für unsere Triebwerkskomponenten sind das etwa 500 Lieferanten. Bei einzelnen Komponenten variiert die Anzahl stark: Bei einigen gibt es nur ganz wenige Spezialisten weltweit, die die von uns geforderte Leistung in der für die Luftfahrt notwendigen Qualität liefern können. Bei weniger anspruchsvollen Bauteilen, etwa einfachen Standardteilen, sind es natürlich mehr. Wir arbeiten mit Unternehmen in der ganzen Welt zusammen, schwerpunktmäßig jedoch in Nordamerika, Europa und im Nahen Osten, aber auch in Mexiko und in Asien.

Was sind das für Unternehmen?

Die Bandbreite reicht vom hoch spezialisierten Mittelständler in Familienbesitz mit wenigen Millionen Euro Jahresumsatz bis zu Firmengruppen, die deutlich größer sind als die MTU. Der Schwerpunkt in den USA und dort an der Ostküste ist dadurch entstanden, dass sich auf Triebwerksbau spezialisierte Unternehmen in der Nähe der OEMs GE Aviation und Pratt & Whitney angesiedelt haben. Da ist alles vertreten, vom Tüftler, der sich Land kauft und eine Fertigbearbeitungswerkstatt draufstellt, bis zum ebenfalls hoch spezialisierten Konzern.

Wie viele Lieferanten für bestimmte Produktgrup­pen gibt es weltweit?

Im Triebwerksbau sind das sehr wenige, das hängt mit der hohen Komplexität unserer Bauteile und vor allem mit den hohen Sicherheitsanforderungen der Luftfahrt zusammen.

Uwe Böhm: Der diplomierte Werkstoffwissenschaftler Uwe Böhm leitet Einkauf und Logistik bei der MTU Aero Engines.

Seit Anfang 2019 leitet Uwe Böhm Einkauf und Logistik bei der MTU Aero Engines. Die Perspektive seiner internen „Kunden“ lernte er unter anderem in den drei Jahren davor als Programmleiter für Antriebe militärischer Transportflugzeuge kennen. Zuvor sammelte er 13 Jahre lang Einkaufserfahrung als Team‑ und später Abteilungsleiter. Seine Berufslaufbahn bei der MTU begann der gebürtige Bayreuther 1994 als Qualitätssicherungsingenieur für Zulieferungen, unmittelbar nach seinem Diplom in Werkstoffwissenschaften an der renommierten Friedrich‑Alexander‑Universität Erlangen.

Was muss denn ein Zulieferer für die Luftfahrt­industrie können?

Er muss zunächst einmal alle in der Luftfahrt erforderlichen Zulassungen haben. Sie zu bekommen kann bis zu zwei Jahre dauern. Und wenn ein Unternehmen der Luftfahrtbranche seine Kapazitäten erweitert, dann müssen die neuen Anlagen ebenfalls erst zugelassen werden, bevor dort Bauteile für die Luftfahrt hergestellt werden dürfen. Deshalb kann die Produktionsrate auch nicht immer so einfach gesteigert werden. Zudem müssen Luftfahrtzulieferer extrem hohe Qualitätsstandards und regelmäßige Überprüfung gewährleisten. Ein Punkt ist besonders wichtig: die Fähigkeit und Bereitschaft, laufend in Technologieentwicklung zu investieren. Unsere Zulieferer wissen, dass sie ständig auf diesem hohen Niveau weiterentwickeln müssen. Und schließlich müssen unsere Lieferanten zu wettbewerbsfähigen Kosten produzieren können.

Wie stellen Sie sicher, dass die Lieferanten dauer­haft in entsprechender Qualität liefern?

„Quality First“ ist unsere oberste Maxime. Wir wählen geeignete Zulieferer immer in enger Zusammenarbeit mit den bei uns betroffenen Fachabteilungen aus, in interdisziplinären Teams. Wir führen vor Ort Audits durch und haben feste Repräsentanten bei Schlüssellieferanten in den USA und in Asien. Aber vor allem arbeiten wir mit unseren Lieferanten partnerschaftlich auf Augenhöhe zusammen, das ist vielleicht das Besondere bei der MTU. Und das hat sich über Jahre hinweg bewährt.

Als sich der Start des Militärtransporters A400M verzögerte, gerieten einige kleinere Zulieferer in finanzielle Schwierigkeiten, so dass Airbus sie ret­ten musste. Wäre das auch bei der MTU denkbar?

Denkbar wäre es natürlich, aber mit unserem aktiven Lieferantenrisikomanagement verhindern wir eine solche Situation im Vorfeld – das ist bis jetzt auch immer sehr gut gelungen.

Was passiert, wenn ein Lieferant nicht mehr lie­fern kann?

Wir sind in einem solchen Fall schnell mit einer Art Kriseninterventionsteam vor Ort, analysieren gemeinsam die Ursachen und erarbeiten zusammen Lösungen. Auch hier gilt: Partnerschaft auf Augenhöhe, im gemeinsamen Interesse. Bei kritischen Bauteilen verlassen wir uns zudem nicht auf einen einzelnen Lieferanten, sondern haben in der Regel zwei oder mehr Quellen.

Seit 20 Jahren wächst der Luftfahrtmarkt unun­terbrochen und damit der Bedarf an Flugzeugen. Die Kapazitäten der Luftfahrtindustrie sind immer schrittweise angepasst worden. Reicht das noch aus?

Ein Hochlauf wie derzeit ist so in der Luftfahrtgeschichte noch nicht da gewesen. Nur mit Optimierung der heutigen Kapazitäten ist das nicht mehr zu meistern, das ist richtig. Die gesamte Supply Chain der Luftfahrtindustrie muss massiv investieren, um den Aufwuchs zu bewältigen. Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg sind bei uns integrierte Produktentwicklungs‑Teams, in denen Lieferanten und die Entwickler und Konstrukteure der MTU Hand in Hand die Herstellbarkeit der Bauteile verbessern.

Die Lieferanten der Flugzeughersteller, dazu zäh­len ja auch die Triebwerkshersteller, müssten sich doch freuen, wenn Airbus die monatliche Lieferra­te der A320 auf 70 Flugzeuge erhöht. Was ist das Problem?

Die Kapazitätssituation auf dem Lieferantenmarkt ist extrem angespannt, besonders bei Hightech‑Bauteilen wie zum Beispiel einkristallinen Turbinenschaufeln. Da greifen alle Hersteller auf die gleichen, wenigen Lieferanten zu. Die Lieferzeiten für bestimmte Schmiedeteile haben sich in den letzten Jahren nahezu verdoppelt. Bei vielen unserer Zulieferungen haben wir Wiederbeschaffungszeiten von mehr als einem Jahr. Das bedeutet: Es gibt wenig Spielräume für kurzfristige Änderungen. Natürlich haben wir auch hier Konzepte wie zum Beispiel Konsignationslager bei Lieferanten, um die Flexibilität zu erhöhen. Das sind Lager, in denen fertige Bauteile liegen, bis sie von uns abgerufen werden. Das verschafft einen gewissen Puffer. Auch stabile Vorhersagen der benötigten Mengen in den nächsten Jahren helfen, Engpässe in der Zukunft zu vermeiden.

Dazu kommt: Wir und unsere Lieferanten müssen jetzt auch schon technologisch den nächsten Schritt machen, denn die Bauteile für die Getriebefan‑Triebwerke, etwa für die schnelllaufende Niederdruckturbine, sind wesentlich komplexer als die für frühere Triebwerke wie das V2500. Da war auch der Serienhochlauf längst nicht so steil.

Die MTU investiert in den nächsten Jahren rund eine Milliarde Euro in den Ausbau bestehender und den Aufbau neuer Standorte. Ist Insourcing die Lösung?

Hier geht es gar nicht um Insourcing, sondern um organisches Wachstum der MTU. Der Mix aus Eigen‑ und Fremdfertigung wird in einer gemeinsamen Fertigungsstrategie im Vorfeld festgelegt und geht in die Standortplanung ein.

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